Wie bereitet man ein mittelständisches Unternehmen in einerNischenbranche auf die Zukunft vor? In dieser Folge sprechen wir mit Jan Buchholz, der aktuell bei der Willke Unternehmensgruppe (https://willke.com/) eine interne Akademie aufbaut.

Jan bringt Erfahrungen von Stationen wie Amazon undVolkswagen mit und erklärt, warum "Lernen von der Stange" oft nicht ausreicht. Erfahren Sie, wie die Willke Gruppe ein 360° Dienstleister im Gleisbau, durch gezielte interne Aus- und Weiterbildung dem Fachkräftemangel und dem Ausscheiden der Babyboomer-Generation begegnet.

Die Highlights dieser Folge:

· Warum eine eigene Akademie? Erfahren Sie mehrüber die Treiber: Abhängigkeit von externen Anbietern, Flexibilität und die Sicherung von wertvollem Erfahrungswissen im Unternehmen

· "Du musst nur wollen": Warum dieWillke Gruppe verstärkt auf Quereinsteiger setzt und wie das Motto "Das Können bringen wir dir bei" in die Praxis umgesetzt wird

· Wissenstransfer & Interne Trainer: Wie man erfahrenen Kollegen motiviert, ihr Wissen als Trainer weiterzugeben und welche Rolle Wertschätzung und Leidenschaft dabei spielen.

· Infrastruktur und Praxisnähe: Ein Einblick indas moderne Ausbildungszentrum in Ludwigslust mit eigenen Gleisanlagen für echtes "Training on the Job"

· Nachhaltiger Lernerfolg: Warum Transfermanagement und die Einbindung von Führungskräften wichtiger sind alsreine Seminarinhalte

Jan Buchholz räumt zudem mit Mythen über "FutureSkills" auf und erklärt, warum eine klare Lernstruktur und eine offene Kultur das Fundament für jedes Bildungsangebot sein müssen.

Quellennachweise:

OECD (2021): Continuing Education and Training in Germany
Quelle für die Schätzfrage: In Deutschland finanzieren rund 77 Prozent der Unternehmen mit mehr als zehn Beschäftigten arbeitsbezogene Weiterbildung fürihre Mitarbeitenden ganz oder teilweise.https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2021/04/continuing-education-and-training-in-germany_50c7f564/1f552468-en.pdf

Statistisches Bundesamt / Destatis: Demografischer Wandelund FachkräfteQuelle zum demografischen Wandel: Die Zahl der Menschen im Erwerbsalter von 20 bis 66 Jahren wird bis Mitte der 2030er-Jahre voraussichtlich sinken – selbst bei hoher Nettozuwanderung um etwa 3,2 Millionen Personen, bei niedriger Nettozuwanderung um bis zu 4,9 Millionen.
https://www.destatis.de/DE/Im-Fokus/Fachkraefte/Demografie/_inhalt.html

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung / IAB:IAB-Stellenerhebung für das vierte Quartal 2025
Quelle zum Fachkräftemangel/offenen Stellen: Im vierten Quartal 2025 gab es in Deutschland rund 1,26 Millionen offene Stellen; rund 80 Prozent davon waren sofort zu besetzen.https://iab.de/presseinfo/iab-stellenerhebung-fuer-das-vierte-quartal-2025-zahl-der-offenen-stellen-steigt-von-103-auf-126-millionen-und-damit-staerker-als-saisonueblich/

McKinsey & Company: Building capabilities forperformance:Quelle zu Corporate Academies: McKinsey beschreibt Corporate Academies als Möglichkeit, Kompetenzaufbau systematisch in Organisationen zu verankern; etwaein Drittel der befragten Führungskräfte gab an, dass ihre Organisation bereits eine Corporate Academy nutzt.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/building-capabilities-for-performance

Stifterverband & McKinsey: Future Skills 2030Quelle zum Thema Future Skills: Das Future-Skills-Framework beschreibt zentrale Kompetenzen, die für die Arbeitswelt der kommenden Jahre relevant werden – hilfreich als Bezugspunkt, aber auch als Anlass für die Diskussion, warumUnternehmen trotzdem zuerst ihre Lernstrukturen und Basics klären müssen.
https://www.stifterverband.org/medien/future-skills-2030

In dieser Folge von Erfolgszeit sprechen wir darüber, was Recruiting von Sales lernen kann – und warum genau darin ein Schlüssel im Umgang mit dem Fachkräftemangel liegt. Gemeinsam mit Marcel Lukas, Head of Commercial Strategy & Sales bei bundesweit.digital, geht es um die Frage, wie Unternehmen Recruiting stärker als Beziehungsarbeit, als Prozess der aktiven Gewinnung und als strategische Aufgabe verstehen können. Dabei wird deutlich: Erfolgreiches Recruiting braucht ähnliche Fähigkeiten wie guter Vertrieb – klare Zielgruppen, überzeugende Kommunikation und konsequentes Dranbleiben.

Ein Ausgangspunkt der Folge ist eine Schätzfrage: Wie viele offene Stellen gab es zuletzt im Jahresdurchschnitt in Deutschland? Laut Institut der deutschen Wirtschaft lag die Zahl zuletzt bei rund 1,24 Millionen offenen Stellen im Jahresdurchschnitt 2023/2024 (Institut der deutschen Wirtschaft, 2024). Diese Zahl macht deutlich, wie groß die Herausforderung aktuell ist – und warum neue Denkweisen im Recruiting notwendig sind.

Im Gespräch geht es außerdem um psychologische Sicherheit als Grundlage für gute Zusammenarbeit und gelingende Gespräche im Recruiting. Studien zeigen, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit erfolgreicher lernen und leistungsfähiger sind (Edmondson, 1999). Darauf aufbauend wird psychologisches Empowerment als wichtiger Faktor diskutiert, also das Erleben von Sinn, Selbstwirksamkeit, Kompetenz und Einfluss im eigenen Job (Spreitzer, 1995).

Ein weiterer Fokus liegt auf der Frage, wie sich Mitarbeitende auch jenseits ihrer ursprünglichen fachlichen Expertise weiterentwickeln können. Personaldiagnostische Verfahren können dabei helfen, insbesondere soziale und überfachliche Kompetenzen sichtbar zu machen und gezielt zu fördern. Auf dieser Grundlage lassen sich Entwicklungspfade gestalten, die nicht nur an bisherigen Qualifikationen, sondern an Potenzialen und Stärken ansetzen und so neue Rollen im Unternehmen ermöglichen (Schmidt & Hunter, 1998).

Die Folge verbindet aktuelle Zahlen mit praktischen Einblicken und zeigt, warum Recruiting dann besonders wirksam wird, wenn es nicht nur als Prozess, sondern als strategische Beziehungsarbeit verstanden wird.

Quellen
Institut der deutschen Wirtschaft (2024): Fachkräftelücke und offene Stellen in Deutschland
https://www.iwkoeln.de/studien/philip-herzer-gero-kunath-fachkraefteluecken-belasten-wichtige-wirtschaftszweige.html

Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999

Spreitzer, G. M. (1995): Psychological Empowerment in the Workplace
https://psycnet.apa.org/record/1995-31380-001

Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology
https://psycnet.apa.org/record/1998-10661-001

Künstliche Intelligenz ist in vielen Unternehmen angekommen – zumindest technisch. Doch zwischen ersten Pilotprojekten und echter Nutzung im Alltag liegt oft eine entscheidende Hürde: Akzeptanz.

In dieser Folge sprechen wir mit Marvin Bodziuk, Head of Academy bei der BREDEX GmbH (https://www.bredex.de/), darüber, wie KI so eingeführt werden kann, dass sie nicht auf Widerstand trifft, sondern echten Mehrwert entfaltet. Marvin bringt dabei eine besondere Perspektive mit: Er hat bei BREDEX die Einführung einer unternehmensweiten „AI-Force“ mitgestaltet und die KI-Strategie auf Basis von OKR (Objectives & Key Results) entwickelt. Sein Fokus liegt nicht nur auf Technologie, sondern vor allem auf Menschen, Kultur und Führung.

Ein zentraler Gedanke dieser Folge ist, dass KI-Einführung kein IT-Projekt ist, sondern ein Kulturprojekt. Wir sprechen darüber, warum viele KI-Initiativen trotz guter Tools scheitern, wie freiwillige Beteiligung Akzeptanz schafft und welche Rolle Führung dabei spielt, Orientierung und Sicherheit zu geben.

Zum Ende der Folge stellen wir wie immer eine Schätzfrage: Wie viele Unternehmen haben bereits eine abgestimmte und eingeführte Richtlinie zur Nutzung von KI? Hintergrund ist, dass viele Unternehmen zwar mit KI experimentieren, aber verfügen auch ähnlich viele über klare Governance-Strukturen?. Studien zeigen, dass KI-Nutzung häufig schneller voranschreitet als die Entwicklung verbindlicher Regeln.

Ein Blick auf Europa macht deutlich, wie früh viele Organisationen noch in der Entwicklung stehen: Laut Eurostat nutzt nur ein kleiner Teil der Unternehmen in der Europäischen Union KI in ihren Geschäftsprozessen. Auch in Deutschland liegt der Anteil weiterhin deutlich unter der Hälfte aller Unternehmen. Das unterstreicht, wie entscheidend die Art der Einführung ist.

Für die strategische Umsetzung hat BREDEX unter anderem auf OKR gesetzt. Objectives and Key Results sind ein Framework zur zielgerichteten Umsetzung von Strategien, das besonders dann wirksam ist, wenn neue Themen wie KI strukturiert eingeführt werden sollen und gleichzeitig Raum für Lernen und Anpassung bleibt. Studien zeigen, dass viele Unternehmen zwar mit KI experimentieren, es aber oft nicht schaffen, diese Ansätze nachhaltig in Wertschöpfung zu überführen.

Die Folge zeigt, dass erfolgreiche KI-Einführung nicht bei der Technologie beginnt, sondern bei den Menschen. Wer KI nicht aktiv gestaltet, riskiert entweder Widerstand oder unkontrollierte Nutzung. Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob KI kommt, sondern wie sie so eingeführt wird, dass sie von Mitarbeitenden angenommen und sinnvoll genutzt wird.

Quellen:

ISACA (2025): AI Use Is Outpacing Policy and Governance
https://www.isaca.org/about-us/newsroom/press-releases/2025/ai-use-is-outpacing-policy-and-governance-isaca-finds

Eurostat (2024): Use of Artificial Intelligence in Enterprises
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Artificial_intelligence_in_enterprises

Statistisches Bundesamt (Destatis) (2024): Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen
https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2024/11/PD24_444_52911.html

Deloitte (2024): State of AI in the Enterprise
https://www2.deloitte.com/global/en/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/state-of-ai-in-the-enterprise.html