Wie bereitet man ein mittelständisches Unternehmen in einerNischenbranche auf die Zukunft vor? In dieser Folge sprechen wir mit Jan Buchholz, der aktuell bei der Willke Unternehmensgruppe (https://willke.com/) eine interne Akademie aufbaut.

Jan bringt Erfahrungen von Stationen wie Amazon undVolkswagen mit und erklärt, warum "Lernen von der Stange" oft nicht ausreicht. Erfahren Sie, wie die Willke Gruppe ein 360° Dienstleister im Gleisbau, durch gezielte interne Aus- und Weiterbildung dem Fachkräftemangel und dem Ausscheiden der Babyboomer-Generation begegnet.

Die Highlights dieser Folge:

· Warum eine eigene Akademie? Erfahren Sie mehrüber die Treiber: Abhängigkeit von externen Anbietern, Flexibilität und die Sicherung von wertvollem Erfahrungswissen im Unternehmen

· "Du musst nur wollen": Warum dieWillke Gruppe verstärkt auf Quereinsteiger setzt und wie das Motto "Das Können bringen wir dir bei" in die Praxis umgesetzt wird

· Wissenstransfer & Interne Trainer: Wie man erfahrenen Kollegen motiviert, ihr Wissen als Trainer weiterzugeben und welche Rolle Wertschätzung und Leidenschaft dabei spielen.

· Infrastruktur und Praxisnähe: Ein Einblick indas moderne Ausbildungszentrum in Ludwigslust mit eigenen Gleisanlagen für echtes "Training on the Job"

· Nachhaltiger Lernerfolg: Warum Transfermanagement und die Einbindung von Führungskräften wichtiger sind alsreine Seminarinhalte

Jan Buchholz räumt zudem mit Mythen über "FutureSkills" auf und erklärt, warum eine klare Lernstruktur und eine offene Kultur das Fundament für jedes Bildungsangebot sein müssen.

Quellennachweise:

OECD (2021): Continuing Education and Training in Germany
Quelle für die Schätzfrage: In Deutschland finanzieren rund 77 Prozent der Unternehmen mit mehr als zehn Beschäftigten arbeitsbezogene Weiterbildung fürihre Mitarbeitenden ganz oder teilweise.https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2021/04/continuing-education-and-training-in-germany_50c7f564/1f552468-en.pdf

Statistisches Bundesamt / Destatis: Demografischer Wandelund FachkräfteQuelle zum demografischen Wandel: Die Zahl der Menschen im Erwerbsalter von 20 bis 66 Jahren wird bis Mitte der 2030er-Jahre voraussichtlich sinken – selbst bei hoher Nettozuwanderung um etwa 3,2 Millionen Personen, bei niedriger Nettozuwanderung um bis zu 4,9 Millionen.
https://www.destatis.de/DE/Im-Fokus/Fachkraefte/Demografie/_inhalt.html

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung / IAB:IAB-Stellenerhebung für das vierte Quartal 2025
Quelle zum Fachkräftemangel/offenen Stellen: Im vierten Quartal 2025 gab es in Deutschland rund 1,26 Millionen offene Stellen; rund 80 Prozent davon waren sofort zu besetzen.https://iab.de/presseinfo/iab-stellenerhebung-fuer-das-vierte-quartal-2025-zahl-der-offenen-stellen-steigt-von-103-auf-126-millionen-und-damit-staerker-als-saisonueblich/

McKinsey & Company: Building capabilities forperformance:Quelle zu Corporate Academies: McKinsey beschreibt Corporate Academies als Möglichkeit, Kompetenzaufbau systematisch in Organisationen zu verankern; etwaein Drittel der befragten Führungskräfte gab an, dass ihre Organisation bereits eine Corporate Academy nutzt.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/building-capabilities-for-performance

Stifterverband & McKinsey: Future Skills 2030Quelle zum Thema Future Skills: Das Future-Skills-Framework beschreibt zentrale Kompetenzen, die für die Arbeitswelt der kommenden Jahre relevant werden – hilfreich als Bezugspunkt, aber auch als Anlass für die Diskussion, warumUnternehmen trotzdem zuerst ihre Lernstrukturen und Basics klären müssen.
https://www.stifterverband.org/medien/future-skills-2030

In dieser Folge von Erfolgszeit sprechen wir darüber, was Recruiting von Sales lernen kann – und warum genau darin ein Schlüssel im Umgang mit dem Fachkräftemangel liegt. Gemeinsam mit Marcel Lukas, Head of Commercial Strategy & Sales bei bundesweit.digital, geht es um die Frage, wie Unternehmen Recruiting stärker als Beziehungsarbeit, als Prozess der aktiven Gewinnung und als strategische Aufgabe verstehen können. Dabei wird deutlich: Erfolgreiches Recruiting braucht ähnliche Fähigkeiten wie guter Vertrieb – klare Zielgruppen, überzeugende Kommunikation und konsequentes Dranbleiben.

Ein Ausgangspunkt der Folge ist eine Schätzfrage: Wie viele offene Stellen gab es zuletzt im Jahresdurchschnitt in Deutschland? Laut Institut der deutschen Wirtschaft lag die Zahl zuletzt bei rund 1,24 Millionen offenen Stellen im Jahresdurchschnitt 2023/2024 (Institut der deutschen Wirtschaft, 2024). Diese Zahl macht deutlich, wie groß die Herausforderung aktuell ist – und warum neue Denkweisen im Recruiting notwendig sind.

Im Gespräch geht es außerdem um psychologische Sicherheit als Grundlage für gute Zusammenarbeit und gelingende Gespräche im Recruiting. Studien zeigen, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit erfolgreicher lernen und leistungsfähiger sind (Edmondson, 1999). Darauf aufbauend wird psychologisches Empowerment als wichtiger Faktor diskutiert, also das Erleben von Sinn, Selbstwirksamkeit, Kompetenz und Einfluss im eigenen Job (Spreitzer, 1995).

Ein weiterer Fokus liegt auf der Frage, wie sich Mitarbeitende auch jenseits ihrer ursprünglichen fachlichen Expertise weiterentwickeln können. Personaldiagnostische Verfahren können dabei helfen, insbesondere soziale und überfachliche Kompetenzen sichtbar zu machen und gezielt zu fördern. Auf dieser Grundlage lassen sich Entwicklungspfade gestalten, die nicht nur an bisherigen Qualifikationen, sondern an Potenzialen und Stärken ansetzen und so neue Rollen im Unternehmen ermöglichen (Schmidt & Hunter, 1998).

Die Folge verbindet aktuelle Zahlen mit praktischen Einblicken und zeigt, warum Recruiting dann besonders wirksam wird, wenn es nicht nur als Prozess, sondern als strategische Beziehungsarbeit verstanden wird.

Quellen
Institut der deutschen Wirtschaft (2024): Fachkräftelücke und offene Stellen in Deutschland
https://www.iwkoeln.de/studien/philip-herzer-gero-kunath-fachkraefteluecken-belasten-wichtige-wirtschaftszweige.html

Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999

Spreitzer, G. M. (1995): Psychological Empowerment in the Workplace
https://psycnet.apa.org/record/1995-31380-001

Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology
https://psycnet.apa.org/record/1998-10661-001

Künstliche Intelligenz ist in vielen Unternehmen angekommen – zumindest technisch. Doch zwischen ersten Pilotprojekten und echter Nutzung im Alltag liegt oft eine entscheidende Hürde: Akzeptanz.

In dieser Folge sprechen wir mit Marvin Bodziuk, Head of Academy bei der BREDEX GmbH (https://www.bredex.de/), darüber, wie KI so eingeführt werden kann, dass sie nicht auf Widerstand trifft, sondern echten Mehrwert entfaltet. Marvin bringt dabei eine besondere Perspektive mit: Er hat bei BREDEX die Einführung einer unternehmensweiten „AI-Force“ mitgestaltet und die KI-Strategie auf Basis von OKR (Objectives & Key Results) entwickelt. Sein Fokus liegt nicht nur auf Technologie, sondern vor allem auf Menschen, Kultur und Führung.

Ein zentraler Gedanke dieser Folge ist, dass KI-Einführung kein IT-Projekt ist, sondern ein Kulturprojekt. Wir sprechen darüber, warum viele KI-Initiativen trotz guter Tools scheitern, wie freiwillige Beteiligung Akzeptanz schafft und welche Rolle Führung dabei spielt, Orientierung und Sicherheit zu geben.

Zum Ende der Folge stellen wir wie immer eine Schätzfrage: Wie viele Unternehmen haben bereits eine abgestimmte und eingeführte Richtlinie zur Nutzung von KI? Hintergrund ist, dass viele Unternehmen zwar mit KI experimentieren, aber verfügen auch ähnlich viele über klare Governance-Strukturen?. Studien zeigen, dass KI-Nutzung häufig schneller voranschreitet als die Entwicklung verbindlicher Regeln.

Ein Blick auf Europa macht deutlich, wie früh viele Organisationen noch in der Entwicklung stehen: Laut Eurostat nutzt nur ein kleiner Teil der Unternehmen in der Europäischen Union KI in ihren Geschäftsprozessen. Auch in Deutschland liegt der Anteil weiterhin deutlich unter der Hälfte aller Unternehmen. Das unterstreicht, wie entscheidend die Art der Einführung ist.

Für die strategische Umsetzung hat BREDEX unter anderem auf OKR gesetzt. Objectives and Key Results sind ein Framework zur zielgerichteten Umsetzung von Strategien, das besonders dann wirksam ist, wenn neue Themen wie KI strukturiert eingeführt werden sollen und gleichzeitig Raum für Lernen und Anpassung bleibt. Studien zeigen, dass viele Unternehmen zwar mit KI experimentieren, es aber oft nicht schaffen, diese Ansätze nachhaltig in Wertschöpfung zu überführen.

Die Folge zeigt, dass erfolgreiche KI-Einführung nicht bei der Technologie beginnt, sondern bei den Menschen. Wer KI nicht aktiv gestaltet, riskiert entweder Widerstand oder unkontrollierte Nutzung. Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob KI kommt, sondern wie sie so eingeführt wird, dass sie von Mitarbeitenden angenommen und sinnvoll genutzt wird.

Quellen:

ISACA (2025): AI Use Is Outpacing Policy and Governance
https://www.isaca.org/about-us/newsroom/press-releases/2025/ai-use-is-outpacing-policy-and-governance-isaca-finds

Eurostat (2024): Use of Artificial Intelligence in Enterprises
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Artificial_intelligence_in_enterprises

Statistisches Bundesamt (Destatis) (2024): Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen
https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2024/11/PD24_444_52911.html

Deloitte (2024): State of AI in the Enterprise
https://www2.deloitte.com/global/en/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/state-of-ai-in-the-enterprise.html

Interne stärkenorientierte Karriereberatung – mit Sina Gaebel (KRH)

Wie gelingt Personalentwicklung in einer Organisation mit tausenden Mitarbeitenden, unterschiedlichsten Berufsgruppen und enormer Dynamik im Gesundheitswesen?

In dieser Folge von ErfolgsZeit sprechen Cedric und Dina mit Sina Gaebel, Abteilungsleitung Personalentwicklung am Klinikum Region Hannover (KRH), über interne stärkenorientierte Karriereberatung.

Sinas eigener Weg – von der medizinischen Fachangestellten über die Gesundheits- und Krankenpflege bis hin zum Master in Arbeitswissenschaft – prägt ihre Haltung zur Personalentwicklung. Im Mittelpunkt stehen Wertschätzung, echtes Interesse an individuellen Stärken und eine enge Begleitung interner Entwicklungswege.

Gemeinsam beleuchten wir:

• Wie stärkenorientierte Karriereberatung im Klinikalltag konkret umgesetzt wird

• Warum interne Entwicklung ein strategischer Erfolgsfaktor ist

• Welche Rolle Führungskräfte dabei spielen

• Und wie das KRH mit demografischem Wandel, Fachkräftemangel und hoher Diversität umgeht

Außerdem in der Folge: Unsere Schätzfrage –
Wie viel Prozent der Mitarbeitenden kündigen aufgrund fehlender Weiterbildungs- oder Entwicklungsmöglichkeiten?

McKinsey & Company (2022). The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching the right talent pools?
In der Studie geben rund 34 % der Beschäftigten an, dass fehlende berufliche Entwicklung und Aufstiegsmöglichkeiten ein zentraler Grund für einen Jobwechsel sind.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-great-attrition-is-making-hiring-harder-are-you-searching-the-right-talent-pools

HR Dive / Society for Human Resource Management (SHRM) (2022). Career advancement and development opportunities are key drivers of employee turnover.
In der Befragung nennen 61 % der HR-Verantwortlichen fehlende Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten als einen der wichtigsten Gründe für Fluktuation.
https://www.hrdive.com/news/shrm-career-advancement-talent-development-cause-turnover/637056/

Laut dem LinkedIn Workplace Learning Report 2023 geben 94 % der Mitarbeitenden an, länger im Unternehmen zu bleiben, wenn dieses in ihre Entwicklung investiert. Gleichzeitig zeigen Gallup-Daten regelmäßig, dass fehlende Entwicklungs- und Perspektivmöglichkeiten zu den zentralen Kündigungsgründen zählen.
Quelle:

• LinkedIn Workplace Learning Report 2023: https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report

• Gallup State of the Global Workplace: https://www.gallup.com/workplace/

In der Folge sprechen wir außerdem über zwei Konzepte, die in der stärkenorientierten Karriereberatung inspirierend wirken können:

📘 The Big Five for Life – John Strelecky
https://www.johnstrelecky.com/de/bucher/the-big-five-for-life/

🌸 IKIGAI – Das japanische Konzept von Sinn und Berufung
(z. B. erklärt im Buch von Héctor García & Francesc Miralles)
https://www.penguinrandomhouse.de/Buch/Ikigai/Hector-Garcia/Knaur/e556354.rhd

Eine Episode für alle, die Personalentwicklung als Beziehungsgestaltung verstehen – und nicht nur als Maßnahme.

Warum scheitern so viele gute Vorsätze, Programme undLeitbilder – obwohl alle hochmotiviert starten? Warum wissen wir oft genau, was sinnvoll wäre, und tun es trotzdem nicht? In dieser Folge von ErfolgsZeit sprechen Dina Gärtner und Cedric Lachmann mit Dr. Paul Endrejat, Organisationspsychologe und Mitgründer der Why Guys, über die oft übersehene Lücke zwischen Motivation und Umsetzung. Paul erklärt, warum Motivation zwarwichtig ist, aber selten ausreicht – und weshalb Volition, also die Fähigkeit dranzubleiben, die eigentliche Schlüsselkompetenz im Arbeitsalltag ist.Gemeinsam gehen sie der Frage nach, warum Umsetzung die neue HR-Kernkompetenz ist, welche Rolle Resilienz dabei spielt, was HR und Führung konkret tun können, um Dranbleiben wahrscheinlicher zu machen, und wie sich diesePerspektive mit dem Konzept der AdaptAbility verbinden lässt.

Ein Highlight der Folge ist die Schätzfrage: Wie vieleBeschäftigte weltweit gelten eigentlich als „hoch resilient“ – also wirklich stabil, handlungsfähig und belastbar im Arbeitsalltag? Die Antwort basiert auf einer internationalen Studie des ADP Research Institute mit über 26.000Beschäftigten aus 25 Ländern. Dort gelten nur rund 15 Prozent der Befragten als „hoch resilient“. Resilienz wird in dieser Studie nicht als bloßes Durchhaltevermögen verstanden, sondern als arbeitsbezogene Fähigkeit, unter Belastungfokussiert zu bleiben, Handlungsspielräume zu erleben und Vertrauen in Führung zu haben (Quelle: ADP Research Institute, Global Workplace Study 2020, FullResearch Report, https://www.adpri.org).

In der Folge wird deutlich, dass es in einer dynamischenArbeitswelt nicht nur um Motivation oder Zielbilder geht, sondern um die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit und Widerständen handlungsfähig zu bleiben.Genau hier setzt AdaptAbility an – die Weiterbildungsreihe der Why Guys zur Stärkung von Anpassungsfähigkeit, Selbstführung und wirksamer Umsetzungskompetenz in Organisationen. Mehr Informationen zu AdaptAbilityfindest du unter https://www.thewhyguys.de/adaptability/.

Dr. Paul Endrejat ist Organisationspsychologe, Gründer derWhy Guys GmbH und Experte für Motivation, Volition und wirksame Veränderungsprozesse in Organisationen. Er promovierte zum Thema motivierende Gesprächsführung und beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage, wieMenschen auch unter Unsicherheit und Widerständen handlungsfähig bleiben.

Mehr über die Why Guys: www.thewhyguys.de
Mehr über Dina Gärtner und Zukunftskomplizin: www.zukunftskomplizin.de

Was passiert, wenn ein Leitbild nicht nur formuliert, sondern im Arbeitsalltag wirklich gelebt wird?

In dieser Folge von Erfolgszeit sprechen Cedric Lachmann und Dina Gärtner mit Cécile Meyer-Bartsch, Personalleiterin, Prokuristin und Mitglied der Geschäftsleitung bei Mölders. Sie verantwortet dort die Bereiche Personal, Innovation, Unternehmenskultur und Kommunikation.

Mitten in der Corona-Zeit hat Mölders gemeinsam mit den Mitarbeitenden ein Leitbild entwickelt. Doch statt es bei wohlklingenden Worten zu belassen, ging das Unternehmen einen konsequenten nächsten Schritt: Mit einer Ausbildung zu Kulturbotschafterinnen und Kulturbotschaftern wird die gemeinsame Haltung seit mehreren Jahren erfolgreich in den Arbeitsalltag getragen.

Cécile Meyer-Bartsch ist selbst Kulturbotschafterin, hat die Trainerausbildung durchlaufen und sich zusätzlich zur systemischen Business Coachin weitergebildet. Im Podcast berichtet sie aus erster Hand, wie Kulturarbeit gelingt, wenn Mitarbeitende nicht nur beteiligt, sondern zu aktiven Gestalterinnen und Gestaltern der Zukunft werden.

Themen der Folge:

• Wie ein Leitbild Orientierung geben kann

• Warum Kultur nicht verordnet, sondern erlebt werden muss

• Die Rolle von Kulturbotschaftern als informelle Führungskräfte

• Positive Psychologie, Stärkenorientierung und Sinn im Arbeitsalltag

• Was andere Organisationen – insbesondere Familienunternehmen – daraus lernen können

Theoretische Grundlagen & Quellen

Positive Psychologie & PERMA-Modell
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-Being. Free Press.
→ Das PERMA-Modell beschreibt fünf zentrale Elemente gelingenden Lebens und Arbeitens:
Positive Emotionen, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment.

Theorie X und Theorie Y
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill.
→ Theorie X geht von Kontroll- und Leistungsdruck aus, Theorie Y von intrinsischer Motivation, Verantwortung und Entwicklungspotenzial von Mitarbeitenden.

Familienunternehmen in Deutschland
Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn:
Rund 90 % der Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen und stellen etwa 60 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze.

In dieser Folge sprechen wir mit Corina Milek, Geschäftsführerin der PfO Beratungsgesellschaft, über eines der zentralen Zukunftsthemen für Organisationen: Wissensmanagement. Wir gehen der Frage nach, warum Unternehmen Wissen nicht nur sichern, sondern vor allem lebbar machen müssen – und weshalb Lernkultur weit mehr ist als eine Methode oder ein Tool.

Corina erläutert, was es braucht, damit implizites Wissen sichtbar wird und wie Führungskräfte den Rahmen schaffen können, in dem Lernen selbstverständlich wird. Durch ihre Erfahrung aus Pädagogik, Train-the-Trainer-Ausbildung, E-Learning-Entwicklung und Blended-Learning-Formaten verbindet sie didaktisches Know-how mit einem tiefen Verständnis für die Praxis von Organisationen.

Wir sprechen darüber:

• warum reines Dokumentieren nicht reicht
• wie implizites Wissen weitergegeben werden kann
• welche Bedeutung Lernkultur für Transformation hat
• welche Rolle Führung bei der Gestaltung dieser Kultur spielt
• und wie HR unterstützen kann, Wissensmanagement als strategisches Thema zu verankern

Quellen und Studien:

IBM Institute for Business Value (2004): „Managing the knowledge transfer and retention challenge“
https://www.ibm.com/downloads/cas/4RL3XKX4

Deloitte Human Capital Trends Report 2019 – Analysen zu Wissenstransfer, Fluktuation und alternativen Arbeitsmodellen
https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/human-capital-trends/2019.html

McKinsey Quarterly (2008): „Managing your organization’s knowledge“
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/managing-your-organizations-knowledge

Statistisches Bundesamt (Destatis) 2023: Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials
https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2023/06/PD23_217_12.html

Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka (1995): The Knowledge-Creating Company
https://global.oup.com/academic/product/the-knowledge-creating-company-9780195092691

Etienne Wenger (1998): Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity
https://www.cambridge.org/core/books/communities-of-practice/53B1B764F0B0BA20E1F28F4EE7CE97F1

Wah, L. (1999). "Making knowledge stick". Management Review, 88(5), 24–29.

Zentrale Quelle zur Schätzfrage

Wie macht man Strategie wirklich führbar? In dieser Folge sprechen wir darüber, wie Strategie und Unternehmenskultur untrennbar zusammenhängen. Heiko Klostermann erklärt,warum ein klares Strategie-Verständnis nötig ist, wie man Mitarbeitende aktiv einbindet und warum nicht sofort Lösungen, sondern zuerst das Problem im Fokus stehen sollte.

Wir diskutieren, wie die Öffentliche ihre strategischen Ziele entwickelt hat — von Digitalisierung über wirtschaftlichen Erfolg bis hin zur Weiterentwicklung der Führungskultur. Außerdem erfahren wir, wie man mit Widerständen konstruktiv umgeht und welche Rolle Sinnstiftung und Purpose dabei spielen.

Kernfragen dieser Episode:

· Wie entsteht eine tragfähige Strategie?

· Wie kann Kultur die Umsetzung stützen?

· Warum müssen Führungskräfte Lust auf Veränderung haben?

· Was tun, wenn Widerstand auftaucht?

Quellen

Strategie:

· Übersetzung von Strategie in Führungshandeln:Kaplan & Norton (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.

· Strategieumsetzung scheitert oft an der Führungsebene: Kaplan & Norton (2000), Harvard Business Review: HavingTrouble with Your Strategy? Then Map It.

· Strategie auf Management- und Organisationsebene:Holm, C.G., Kringelum, L. & Anand, A. Creating effective strategy implementation: a systematic review of managerial and organizational levers. Rev Manag Sci (2025). https://doi.org/10.1007/s11846-025-00880-3

· Strategieumsetzung in Unternehmen: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. (2000, 1. September). Harvard Business Review. https://hbr.org/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it

· Einfluss von Mitarbeitenden auf die Unternehmensstrategie: Gallup, Inc. (2025b, März 25). State of the American Manager. Gallup.com.https://www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx

· Praktische Ansätze für strategisches Führungshandeln: OKR: Doerr, J. (2018). Measure What Matters.

· Wie Strategie trägt: Hofstede, G., Hofstede, G.J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind.

· Ambidextrous leadership: Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments

Sensemaking:

· Sensemaking als Führungsaufgabe: Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.

· Führungsbenen fördern Sensemaking: Kieran,S., MacMahon, J., & MacCurtain, S. (2020). Strategic change and sensemaking practice: enabling the role of the middle manager. Baltic journal of management, 15(4), 493-514.

· Maßnahmen während Krisen: DeChurch, L.A., & Mesmer-Magnus, J.R. (2010). The cognitive underpinnings ofeffective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53.

· Führungshürden und Ausrichtung: Kim.(2025, 26. Februar). Strategieumsetzung: Löse diese 5 Probleme in deinem Zielsystem. Berg & Macher.https://berg-macher.com/strategieumsetzung-zielsystem/

· Führungskräfte als Kulturträger: PricewaterhouseCoopers. (o. D.). Global Culture Survey 2021. PwC. https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culture-survey-2021.html